Quando incontriamo per la prima volta il titolare di una PMI e gli chiediamo chi si occupa del digitale in azienda, raramente ci risponde con un nome. Ci risponde con un elenco. C’è chi ha realizzato il sito qualche anno fa, c’è un freelance che pubblica sui social, c’è un altro professionista che segue le campagne a pagamento, e a volte c’è un quarto soggetto che gestisce la newsletter o il gestionale. Ognuno ha il suo referente, la sua fattura, il suo modo di lavorare.
È un pattern che osserviamo con una regolarità quasi sorprendente, e va detto subito che non nasce da scelte sbagliate. Nasce da scelte ragionevoli, prese una alla volta, nel momento in cui servivano. Serviva un sito e si è cercato chi lo facesse bene. Serviva visibilità e si è trovato chi sapesse farla. Ogni decisione, guardata da sola, ha una sua logica. Il punto è che nessuno ha mai guardato l’insieme.
Spesso, a questo punto della conversazione, l’imprenditore ci dice una frase che ci è diventata familiare: pago diversi professionisti, tutti competenti, e ho comunque la sensazione di non avere niente in mano. Ci sembra una sensazione molto precisa, e vale la pena capire da dove arriva.
Il problema non è la qualità di chi lavora
La reazione istintiva, davanti a risultati deludenti, è cercare un colpevole. Forse il sito è stato fatto male, forse chi cura i social non è abbastanza bravo, forse le campagne andrebbero affidate a qualcun altro. Così si cambia fornitore, si ricomincia, e dopo qualche mese la sensazione è la stessa.
Nella maggior parte dei casi che abbiamo visto, la qualità dei singoli è buona. Il sito è pulito, i contenuti social sono curati, le campagne sono impostate con criterio. Il problema sta altrove: sta nello spazio tra un incarico e l’altro, che non appartiene a nessuno.
Pensiamo a una domanda semplice: a quale pubblico parla l’azienda? Chi ha costruito il sito ha risposto in un modo, basandosi sul brief ricevuto tre anni fa. Chi gestisce i social ha risposto in un altro, seguendo quello che funziona sulla piattaforma. Chi imposta le campagne ha risposto in un terzo modo, guidato dalle metriche che il suo strumento gli mostra. Tre risposte legittime, nessuna sbagliata, ma insieme non fanno una strategia. Fanno tre messaggi che convivono senza conoscersi.
Chi lavora su un singolo pezzo ottimizza quel pezzo, ed è giusto che sia così: è quello per cui viene pagato.
Nessuno di loro ha il compito, né le informazioni, né l’autorità per chiedersi se quel pezzo serve davvero al punto in cui l’azienda vuole arrivare. Quella domanda è di un altro livello, e finché non ha un proprietario, resta senza risposta.
Perché nessuno vede il buco tra un incarico e l’altro
Verrebbe da pensare che un problema così evidente si noti subito. In realtà resta invisibile a lungo, e per ragioni molto concrete.
La prima è che ogni fornitore risponde del proprio perimetro. Se gli si chiede come sta andando il lavoro, porterà dati che riguardano il suo lavoro: le visite al sito, la crescita dei follower, il costo per contatto. Sono numeri veri, spesso anche buoni. Quello che non emerge è se quei numeri si traducono in qualcosa per l’azienda, perché per saperlo bisognerebbe mettere insieme dati che stanno in posti diversi e leggerli con una domanda di business in mente.
La seconda è che l’imprenditore, per sua natura, ha la testa su mille altre cose. Gestisce clienti, produzione, personale, fornitori veri e propri. Il digitale è una voce tra molte, e viene seguito nei momenti in cui qualcosa si rompe o in cui arriva una proposta da valutare. Non ha il tempo, e spesso nemmeno la formazione, per fare da regista tra professionisti che parlano linguaggi tecnici diversi. Non è una mancanza: è una questione di tempo e di ruoli.
La terza ragione è la più sottile. Quando i fornitori sono più di uno, ciascuno ha un alibi naturale. Se le campagne non convertono, la causa può essere la pagina di destinazione, che è del sito. Se il sito non porta contatti, la colpa può essere del traffico, che è delle campagne. Se i social non generano interesse, magari il problema è che il sito non racconta bene l’offerta. Nessuno mente, e ognuno ha un pezzo di ragione, ma il risultato è che la responsabilità del risultato complessivo si dissolve. Un risultato di cui nessuno risponde, alla lunga, smette di essere misurato.
Una riunione che abbiamo visto più volte
Per rendere l’idea, raccontiamo una scena che, con piccole varianti, ci è capitato di vedere in diverse aziende. Per riservatezza la presentiamo come un caso composito, ma il meccanismo è reale.
Un’azienda manifatturiera di medie dimensioni decide di fare il punto sul digitale dopo un anno in cui gli investimenti sono cresciuti ma le richieste di preventivo no. Convoca una riunione con i tre fornitori. Il primo è chi ha realizzato il sito, che mostra come le pagine siano veloci, ordinate e conformi. Il secondo è chi cura la presenza social, che illustra una crescita costante del pubblico e un buon livello di interazione. Il terzo è chi segue le campagne, che porta un costo per clic in linea con il settore.
A fine riunione l’imprenditore guarda i presentatori e fa la domanda che aveva in testa da mesi: allora perché non arrivano più richieste? Segue un silenzio educato. Ognuno ha fatto bene il proprio lavoro, e nessuno ha una risposta, perché la risposta non sta nel perimetro di nessuno dei tre.
Quando abbiamo guardato insieme i materiali, è venuto fuori che le campagne portavano le persone su una pagina che parlava di un prodotto che l’azienda aveva già ridimensionato. I contenuti social valorizzavano una linea diversa da quella su cui il commerciale stava puntando. E sul sito il percorso verso la richiesta di contatto passava da tre passaggi inutili, introdotti anni prima per una ragione che nessuno ricordava più.
Non c’era un errore grave, c’erano una decina di piccoli disallineamenti che, sommati, facevano disperdere una quota importante dell’attenzione guadagnata. E nessuno poteva accorgersene da solo, perché nessuno aveva la vista d’insieme.
Cosa cambia quando c’è qualcuno che guarda l’insieme
È qui che entra in gioco quella che chiamiamo Direzione Digitale Esterna. Il nome è meno importante dell’idea: una persona o un piccolo gruppo che, per conto dell’azienda, si occupa di tenere insieme le decisioni digitali. Non sostituisce chi realizza il sito, gestisce i social o imposta le campagne. Fa un lavoro diverso, che oggi in molte PMI non fa nessuno.
Concretamente, significa partire dagli obiettivi di business e non dagli strumenti. Che cosa deve cambiare nei prossimi dodici mesi: più richieste qualificate, un nuovo mercato, un’immagine più allineata al livello dell’azienda? Da lì si ricava che cosa serve davvero, in quale ordine e con quale priorità. Alcune cose si fanno, altre si rimandano, altre ancora si smettono di fare, e quest’ultima categoria è spesso la più preziosa, perché libera risorse senza chiederne di nuove.
Significa poi fare da interlocutore unico verso i fornitori. Chi lavora sul sito, sui social o sulle campagne riceve indicazioni coerenti, con un contesto chiaro: sa perché sta facendo una certa cosa e come si collega al resto. Chi ha esperienza sa quanto cambi la qualità di un lavoro quando il brief è chiaro e ha alle spalle una direzione, invece di nascere da una richiesta isolata.
E significa tradurre. Il titolare non deve imparare il lessico di ciascuna disciplina, né arbitrare discussioni tecniche. Ha un riferimento che gli porta informazioni leggibili, collegate ai risultati che gli interessano, e che gli segnala le decisioni che spettano a lui, con le alternative e le conseguenze.
Sul piano operativo, lavoriamo con un nucleo già formato e pronto ad agire, a cui si affiancano di volta in volta i professionisti più adatti al progetto: chi sviluppa, chi scrive, chi gestisce la pubblicità. La direzione resta stabile, le competenze di esecuzione si attivano quando servono. In molti casi i fornitori che l’azienda già ha possono restare, e anzi lavorano meglio di prima.
Il conto che nessuno fa
C’è un aspetto economico che raramente viene messo sul tavolo, perché per vederlo bisogna sommare voci che normalmente stanno in capitoli diversi.
Ogni fornitore, preso singolarmente, ha un costo chiaro e giustificato. Quello che non compare in nessuna fattura è il costo del disallineamento. Parliamo del lavoro fatto due volte perché due fornitori hanno interpretato in modo diverso la stessa richiesta, delle campagne che portano traffico su pagine non adatte, dei contenuti prodotti per un obiettivo che nel frattempo è cambiato, delle modifiche urgenti che arrivano perché nessuno aveva pianificato l’insieme. Nei casi che abbiamo osservato, una quota consistente del budget digitale si perdeva in questo modo, in forma diffusa e quindi poco visibile.
C’è poi il costo del tempo dell’imprenditore, che è la risorsa più scarsa dell’azienda. Ogni ora passata a rincorrere un fornitore, a fare da ponte tra due professionisti o a capire perché un numero è sceso è un’ora sottratta al lavoro che solo lui può fare.
E c’è il costo delle occasioni mancate, il più difficile da quantificare e probabilmente il più alto. Un’azienda senza una direzione digitale tende a reagire: arriva una novità di mercato, un concorrente si muove, una piattaforma cambia regole, e si decide di fretta, spesso aggiungendo un nuovo fornitore o un nuovo strumento. Chi ha una direzione, invece, decide in base a un piano e sceglie quando muoversi e quando no.
Ci si accorge del conto solo quando lo si fa, ma di solito lo si fa troppo tardi, magari davanti a un budget che è cresciuto mentre i risultati no.
Il digitale costa poco quando qualcuno lo orienta, e costa molto quando ciascuno lo orienta da sé.
Non stiamo dicendo che avere più fornitori sia un errore. Un’azienda può averne anche cinque, se qualcuno ne tiene insieme il lavoro. Il problema nasce dalla combinazione tra pluralità di esecutori e assenza di direzione, non dalla pluralità in sé.
Come iniziare senza stravolgere niente
Quando si arriva a questa consapevolezza, il rischio opposto è voler cambiare tutto in una volta: disdire contratti, ricominciare da zero, affidare l’intero digitale a un solo soggetto. È raramente la strada giusta, e spesso peggiora le cose, perché si butta via anche ciò che funzionava.
Il primo passo, più modesto, è una mappa. Prima di decidere qualsiasi cosa, conviene mettere nero su bianco chi fa che cosa, con quali strumenti, a quali costi e con quali risultati dichiarati. Sembra banale, ma in molte aziende questa mappa non esiste in nessun posto. Esistono pezzi, sparsi nelle caselle di posta di persone diverse. Metterli insieme da solo restituisce una chiarezza che spesso basta a far emergere le sovrapposizioni più evidenti.
Il secondo passo è tornare alla domanda di partenza: dove vogliamo arrivare, e che cosa ci serve per arrivarci? Se la risposta è vaga, è già un’informazione utile, perché significa che nessun fornitore, per quanto bravo, ha mai potuto lavorare su un obiettivo definito. Se è chiara, permette di confrontarla con quello che si sta facendo e di chiedersi che cosa contribuisce davvero e che cosa è solo abitudine.
Il terzo passo è scegliere un punto di coordinamento, anche piccolo. Può essere una riunione mensile in cui i fornitori si parlano tra loro e con l’azienda, con un’agenda decisa da chi ha la vista d’insieme. Può essere una persona esterna che per qualche mese fa da regista, senza toccare l’esecuzione. L’importante è che qualcuno abbia il compito esplicito di chiedersi se tutto torna, e che lo faccia con regolarità.
Da lì in poi si procede per priorità. Si interviene dove il disallineamento costa di più, si lasciano stare le parti che funzionano, si rimandano le decisioni che non sono ancora mature. Non serve una rivoluzione: serve ordine, e l’ordine si costruisce a piccoli passi, con meno strumenti nuovi di quanti si temerebbe.
In sintesi
In moltissime PMI il digitale è fatto da più professionisti competenti che lavorano bene ciascuno nel proprio perimetro e che non hanno nessuno a tenere insieme il quadro. Il risultato è una somma di lavori ben fatti che non produce l’effetto di una strategia, con costi nascosti in duplicazioni, incoerenze e tempo sottratto all’imprenditore.
La soluzione non passa necessariamente da un cambio di fornitori, ma da una funzione che oggi spesso manca: qualcuno che risponda dell’insieme, parta dagli obiettivi dell’azienda e metta in ordine le priorità. Si comincia da una mappa di quello che c’è, da un obiettivo chiaro e da un punto di coordinamento, e si procede da lì con gradualità.
