C’è una conversazione che ci capita di ascoltare con una certa regolarità. Un titolare ci racconta come funziona il digitale nella sua azienda e, a un certo punto, prende un foglio e comincia a elencare. Il sito lo segue uno studio della zona, lo stesso che l’ha realizzato qualche anno fa. I social li gestisce una professionista brava, che lavora da remoto. La SEO è stata affidata a un consulente consigliato da un conoscente. Le campagne su Google le fa un’altra società ancora. Newsletter, gestionale e posta elettronica sono in mano al fornitore informatico storico. Ogni nome ha un contratto, ogni contratto ha una sua logica, e nessuno di questi professionisti, preso singolarmente, sta lavorando male.
Eppure, alla fine dell’elenco, arriva quasi sempre una frase molto simile: “Spendiamo parecchio, ma non ho la sensazione che le cose lavorino insieme.”
Scriviamo questo articolo perché quella sensazione è precisa, e merita di essere presa sul serio. Non per suggerire di cambiare fornitori o di tagliare qualcuno, ma perché capire da dove nasce cambia il modo in cui si prendono le decisioni successive. È un ragionamento che conviene fare prima di firmare il prossimo preventivo, non dopo averlo pagato.
Il problema non sono i fornitori
Quando il digitale di un’azienda non rende quanto dovrebbe, la reazione più naturale è cercare il pezzo difettoso. Forse il sito è vecchio. Forse chi segue i social non ha capito il prodotto. Forse le campagne sono impostate male. A volte è davvero così, e sostituire un fornitore risolve il problema. Molto più spesso, però, il nuovo fornitore arriva, lavora bene, e dopo sei mesi la sensazione è identica a prima.
Il motivo è che il problema non stava in nessuno dei pezzi. Stava nello spazio tra un pezzo e l’altro.
Ogni fornitore ottimizza il proprio pezzo. Nessuno è pagato per ottimizzare l’insieme.
Chi fa il sito si occupa del sito: tempi, funzionalità, estetica, manutenzione. Chi gestisce i social pensa al calendario editoriale, alla crescita dei follower, all’engagement. Il consulente SEO guarda posizionamenti e traffico organico. Chi gestisce le campagne ragiona su costo per clic e conversioni. Sono tutte metriche legittime, ma sono metriche di parte. Nessuna di esse, da sola, risponde alla domanda che interessa davvero al titolare: il digitale sta portando più lavoro, e sta portando il lavoro giusto?
Quella domanda appartiene all’insieme, e in molte PMI l’insieme non ha un responsabile. O meglio, ce l’ha, ma per esclusione: è il titolare stesso, che si ritrova a fare da ponte tra professionisti che parlano linguaggi diversi, con obiettivi diversi, spesso senza essersi mai sentiti tra loro. Lo fa nei ritagli di tempo, tra un cliente e un fornitore di materie prime, senza gli strumenti per valutare se quello che gli viene proposto ha senso rispetto al resto.
Non è una questione di competenza del titolare. È una questione di ruolo. Coordinare cinque specialisti digitali è un lavoro a sé, e chi guida un’azienda ha già un lavoro.
Perché nessuno se ne accorge
La frammentazione ha una caratteristica insidiosa: non produce mai un disastro evidente. Non c’è un giorno in cui il sito smette di funzionare o i clienti spariscono. C’è invece un’erosione lenta, fatta di piccole incoerenze che, prese una alla volta, sembrano dettagli.
Una campagna che porta traffico a una pagina che non converte. Un post sui social che annuncia una promozione di cui il sito non parla. Un restyling che cambia gli indirizzi delle pagine senza che nessuno avvisi chi si occupa di SEO. Una newsletter che usa un tono completamente diverso da quello del sito. Un report mensile che mostra numeri in crescita su un canale, mentre le richieste di preventivo restano ferme.
Ognuna di queste cose ha una spiegazione ragionevole, e ognuna viene gestita singolarmente, quando qualcuno se ne accorge. Il problema è che nessuno ha il compito di accorgersene. Ogni fornitore vede solo la sua porzione, e dalla sua porzione il lavoro sembra fatto bene. Anche i report, che dovrebbero dare visibilità, arrivano separati: uno per i social, uno per le campagne, uno per la SEO, ciascuno con i suoi indicatori e il suo formato. Metterli insieme per capire cosa sta succedendo davvero richiede tempo, e soprattutto richiede di sapere cosa guardare.
C’è poi un secondo livello, più delicato. Quando qualcosa non funziona, in un sistema frammentato la responsabilità tende a spostarsi. Il consulente SEO fa notare che il sito è lento. Chi ha fatto il sito risponde che i contenuti caricati dai social pesano troppo. Chi gestisce le campagne dice che la pagina di destinazione non è ottimizzata. Hanno tutti un po’ di ragione, e proprio per questo nessuno ha torto abbastanza da doversi prendere carico del problema. Il titolare ascolta tre versioni plausibili e non ha modo di capire quale pesa di più.
Una storia che sentiamo spesso
Raccontiamo una situazione che, con qualche variazione, abbiamo incontrato più volte. I dettagli sono composti e anonimi, la dinamica è reale.
Un’azienda produttrice di arredi per esterni, una trentina di dipendenti, clienti in buona parte professionali: architetti, strutture ricettive, rivenditori. Negli anni il digitale era cresciuto per aggiunte successive. Il sito era stato rifatto da uno studio locale, i social li seguiva una freelance, la SEO un consulente a pacchetto mensile, le campagne Google una società specializzata. Il budget complessivo non era piccolo, e ogni voce era stata scelta con criterio.
Poi, in primavera, l’azienda decide di lanciare una nuova linea pensata per il settore alberghiero. È il progetto più importante dell’anno.
Chi gestisce i social prepara un piano di contenuti molto curato sulla nuova linea. Lo studio web, che ha un calendario di lavori già pieno, aggiunge le schede prodotto con qualche settimana di ritardo, dentro la struttura esistente del catalogo, senza una pagina dedicata al settore alberghiero. Il consulente SEO non viene informato del lancio e continua a lavorare sulle parole chiave concordate a inizio anno. La società delle campagne riceve l’indicazione di “spingere la nuova linea” e manda il traffico alla home page, perché una pagina specifica non esiste.
Il risultato è che per due mesi l’azienda investe su tutti i canali contemporaneamente, ma i canali non si parlano. I post sui social raccolgono interazioni, però chi clicca arriva su un sito dove la nuova linea è difficile da trovare. Le campagne generano visite, però la home page parla di tutt’altro. Le richieste di preventivo dal settore alberghiero, che erano l’obiettivo dell’intera operazione, restano poche.
Quando il titolare chiede spiegazioni, riceve quattro report. Ognuno, a modo suo, è positivo. I social sono cresciuti. Il traffico al sito è aumentato. Le campagne hanno un costo per clic in linea con il mercato. La SEO mantiene le posizioni. Nessun fornitore ha sbagliato qualcosa di specifico, e il lancio è comunque andato male.
A mancare non era un fornitore migliore. Mancava qualcuno che, a febbraio, mettesse tutti attorno allo stesso tavolo e dicesse: prima serve una pagina dedicata agli alberghi, poi la costruiamo in chiave SEO, poi ci mandiamo le campagne, e i social la accompagnano con un calendario allineato. Una sequenza, non quattro attività parallele.
Un fornitore risponde alla domanda che gli fate. Una regia decide quali domande fare, e in che ordine.
Cosa significa avere una regia
Quando parliamo di Direzione Digitale Esterna intendiamo esattamente questo ruolo mancante. Non un fornitore in più che si aggiunge alla lista, ma una funzione che sta sopra la lista e le dà una direzione.
In concreto, chi fa regia tiene in mano alcune cose che oggi, in molte PMI, non tiene nessuno. Gli obiettivi prima di tutto: cosa deve ottenere il digitale quest’anno, tradotto in termini di business e non di metriche di canale. Poi le priorità, cioè cosa viene prima e cosa può aspettare, perché le risorse non sono infinite e fare tutto insieme significa spesso fare tutto a metà. Poi il calendario comune, in modo che un lancio, una fiera o una promozione vengano preparati su tutti i canali con i tempi giusti, invece di rincorrersi. Infine la lettura dei risultati, mettendo insieme i report dei diversi fornitori e chiedendosi cosa raccontano sul risultato complessivo.
C’è anche una parte meno visibile, ma altrettanto importante: la valutazione dei preventivi. Quando un fornitore propone un nuovo intervento, qualcuno deve chiedersi se è coerente con il resto, se arriva nel momento giusto, se duplica qualcosa che si sta già pagando altrove. Sono domande che un titolare spesso non ha il tempo o gli elementi per porsi, e che invece fanno la differenza tra una spesa e un investimento.
Il nostro modo di lavorare parte da qui. Abbiamo un core team che si occupa di strategia, progettazione e coordinamento, e quando un progetto lo richiede attiviamo professionisti specifici. Ma nella maggior parte dei casi il punto non è sostituire i fornitori che l’azienda ha già. Spesso sono bravi, conoscono l’azienda, e cambiarli costerebbe tempo e continuità. Il punto è farli lavorare nella stessa direzione.
Vale la pena dirlo con chiarezza: avere tanti fornitori non è un difetto. Gli specialisti esistono perché il digitale è diventato troppo ampio perché una sola persona sappia fare bene tutto. Una PMI che si affida a professionisti diversi per canali diversi sta facendo una scelta sensata. Il limite non è nel numero dei fornitori, ma nell’assenza di un disegno che li tenga insieme.
Il conto che nessuno fa
La frammentazione ha un costo, ma è un costo che non compare in nessuna fattura. Proprio per questo è facile sottovalutarlo.
La prima voce è il lavoro duplicato. Capita più spesso di quanto si pensi che due fornitori paghino strumenti simili, producano contenuti simili o preparino report che misurano le stesse cose in modo diverso. Nessuno lo fa con cattive intenzioni: semplicemente nessuno sa cosa fanno gli altri.
La seconda voce è il lavoro rifatto. Un restyling che rompe il posizionamento costruito in due anni. Una campagna che va rifatta perché la pagina di destinazione è cambiata senza preavviso. Un piano editoriale che va buttato perché il prodotto su cui era costruito è slittato di tre mesi. Ogni correzione ha un costo, e in un sistema senza coordinamento le correzioni sono frequenti.
La terza voce è il tempo del titolare, ed è quella che quasi nessuno conta. Proviamo a farlo. Se chi guida l’azienda passa anche solo quattro ore a settimana a inoltrare mail tra fornitori, leggere report, rispondere a domande tecniche e cercare di capire chi deve fare cosa, in un anno lavorativo sono quasi duecento ore. Sono più di cinque settimane piene, sottratte alla gestione dell’azienda, ai clienti, alle decisioni che solo il titolare può prendere. E spese, per di più, in un’attività per cui non ha né il ruolo né gli strumenti.
La quarta voce è la più difficile da quantificare: le occasioni perse. Il lancio che poteva andare meglio. La fiera preparata all’ultimo momento. Il nuovo mercato su cui si è investito senza un piano. Non esiste un report che le misuri, ma chi guida un’azienda di solito le riconosce a posteriori.
Il costo della frammentazione non si vede nel budget. Si vede nei risultati che il budget non produce.
Messo tutto insieme, il paradosso è evidente. Molte PMI rinunciano a una regia perché la vedono come una spesa aggiuntiva, e intanto continuano a pagare, in modo diffuso e invisibile, il costo della sua assenza.
Come iniziare senza cambiare tutto
Chi riconosce questa dinamica tende a pensare che l’unica soluzione sia una rivoluzione: rivedere tutti i contratti, cambiare fornitori, rifare tutto da capo. Non è necessario, e di solito non è nemmeno consigliabile. Il primo passo è molto più semplice, e consiste nel fare chiarezza su quello che già c’è.
Un buon punto di partenza è una mappa. Chi fa cosa, con quale contratto, a quale costo, con quali scadenze? Chi ha gli accessi al sito, al dominio, agli strumenti di analisi, agli account pubblicitari e ai profili social? A nome di chi sono registrati? Sono domande banali, eppure in molte aziende nessuno sa rispondere a tutte con certezza. Già metterle nero su bianco fa emergere sovrapposizioni, vuoti e dipendenze che nessuno aveva notato.
Il secondo passo è definire obiettivi comuni. Non gli obiettivi di ciascun fornitore, ma quelli dell’azienda, espressi in modo che tutti possano capirli e misurarli. Più richieste da un certo tipo di cliente, più vendite su una certa linea, più presenza in una certa area geografica. Una volta scritti, diventano il metro con cui valutare ogni attività e ogni nuovo preventivo.
Il terzo passo è dare un ritmo. Un calendario condiviso con gli appuntamenti importanti dell’anno, e un momento periodico, anche solo mensile, in cui i risultati dei vari canali vengono letti insieme invece che separatamente. Non serve una struttura complessa: serve che qualcuno la tenga viva e che abbia l’autorità per dire “prima questo, poi quello”.
Ed è qui che si arriva al punto centrale. Tutto questo può essere fatto internamente, se in azienda c’è una persona con il tempo, le competenze e il mandato per farlo. Quando non c’è, e nelle PMI succede spesso, affidare la regia all’esterno è il modo più diretto per ottenere coordinamento senza assumere una figura senior a tempo pieno.
In sintesi
Nella maggior parte delle PMI il digitale non soffre di fornitori sbagliati, ma di una regia assente. Ogni professionista lavora bene sul proprio pezzo, eppure l’insieme non produce i risultati che dovrebbe, perché nessuno ha il compito di tenere insieme obiettivi, priorità, tempi e letture dei dati. Il costo di questa assenza non compare in nessuna fattura, ma si accumula in lavoro duplicato, correzioni continue, tempo del titolare e occasioni perse.
La soluzione non passa necessariamente dal cambiare fornitori. Passa dal dare loro una direzione comune, partendo da una mappa chiara di quello che esiste già e da pochi obiettivi condivisi.
Se riconoscete questa dinamica e volete capire da dove partire, scriveteci. Il primo passo è guardare insieme quello che avete già.
